Assistenza Informatica & Sistemistica - Xion Informatica Milano
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Lunedì, 27 Luglio 2015 11:03

I CIO italiani non usano i social media

I CIO italiani non usano i social media

 

Come portare valore sviluppando le relazioni digitali? Tra i manager italiani però i social media sono un territorio ancora da esplorare

L’importanza dei social network come strumenti di relazione anche in ambito business è sempre più crescente. Una recente ricerca di Weber Shandwick dal titoloSocializing your CEO III: from marginal to mainstreamevidenzia che l’uso di questi strumenti da parte dei dirigenti aziendali per curare le proprie relazioni anche in ambito business si sia affermato, almeno all’estero, come un’abitudine quotidiana.

Se solo nel 2013 l’uso dei social media era percepito come rischioso e incapace di restituire valore tangibile per i CEO, in soli due anni questa iniziale convinzione si è decisamente ribaltata: oggi, otto dirigenti aziendali su dieci affermano che utilizzare attivamente i social media (con una strategia precisa, ovviamente) consente di rafforzare le relazioni con gli stakeholder aumentando contemporaneamente la awareness nei confronti della propria azienda.

La presenza dei dirigenti aziendali sui social implica profondi impatti sulla cultura organizzativa che non possono essere trascurati: la chiave di tutto sta nella capacità di pianificare e attuare strategie di executive branding capaci di generare valore, facendo leva sulla capacità di relazione del professionista, e sul suo network preesistente, perincrementare la visibilitàel’equity dell’azienda.

Le piattaforme social più utilizzate sono LinkedIn e Twitter.

I CIO “social” possono trasformare con successo organizzazioni e imprese, spostando la cultura informatica del comando e del controllo verso approcci collaborativi a sostegno della co-creazione di valore sostenibile. Il ruolo del chief information officer nel condurre la trasformazione del business verso il digitale è diventato ancora più importante.

Negli USA,Vala Afshar, noto blogger, ha pubblicato la classifica dei cento CIO più “social” su Twitter del 2015. Nell’elenco 2015, non sono presenti italiani e solo qualche europeo. La domanda è: forse non siamo veramente pronti? Abbiamo intervistato Stefano Tomasini, responsabile della direzione centrale per i servizi informativi e telecomunicazionidi InaileGianluca Giovannetti, group CIO e business process director di Amadori.

Stefano Tomasini«Stiamo lavorando al progettoSmart INAIL. In quest’ottica sono in fase di avvio due progetti: la revisione della intranet e l’implementazione della piattaforma di Enterprise Social Collaboration (ESC). La tecnologia a supporto del cambiamento esiste ormai da più di un decennio, infatti, la prima installazione di una piattaforma ESC risale al 2001. Anche nel settore pubblico le acque si stanno muovendo e più di una ventina di enti pubblici italiani, tra cui alcuni ministeri, hanno adottato questo modello di collaborazione e di lavoro. Possiamo, quindi, affermare con ragionevole certezza che, in termini tecnologici, il tempo delle sperimentazioni è finito e che questi progetti portano a risultati di business tangibili. L’istituto ha già provato sul campo, con successo, metodi di lavoro che, promuovendo la collaborazione tra i vari attori dei progetti, realizzassero un modello a rete e non gerarchico. Le indagini online, il card sorting e le interviste agli utenti, utilizzati durante la progettazione del portale, rappresentano una prima applicazione del modello di user centric design realizzato in modalità sociale e collaborativa. In questo senso, la riprogettazione della intranet e l’implementazione di uno strumento di Enterprise Social Collaboration rappresentano – da un lato – i fattori abilitanti del cambiamento culturale in atto e – dall’altro – i primi esempi del nuovo metodo di lavoro.

Le barriere che ostacolavano l’adozione del modello sono superate. Le persone lavoreranno in modo collaborativo se sarà dato loro lo strumento giusto. A parità di supporto tecnologico, il successo delle esperienze di trasformazione è stato determinato dalla corretta comunicazione e dalla percezione di un reale valore da parte degli utenti. Quindi, per garantire il successo delle iniziative è necessario innescare un cambiamento culturale nelle persone. La collaborazione è uno strumento potente e va controllata e gestita con strumenti opportuni e risorse adeguate. E risulta necessaria la strutturazione di un sistema di monitoraggio idoneo a tracciare l’adozione (tramite la definizione di opportuni KPI) e a supportare le attività di moderazione dei contenuti, eventualmente tramite strumenti di text analysis e big data. In un contesto organizzativo come quello dell’istituto, dovranno essere i manager a farsi promotori del cambiamento, cercando di organizzare il lavoro secondo il paradigma della social organization».

Gianluca Giovannetti– «Quella del Gruppo Amadori in ambito social network è un’esperienza che è partita dalla pianificazione di una digital strategy costruita a quattro mani dalle funzioni marketing e Ict. Per fare questo, sono state portate a fattor comune risorse economiche e persone, con l’obiettivo di formare giovani risorse che si occupano dei temi “social” e di inserirle in una task force dedicata. Lo abbiamo fatto seguendo la logica dell’alchimista, formando cioè i giovani su competenze che vanno ben oltre le classiche competenze tecniche e manageriali. Questo metodo ha ottenuto ottimi risultati, perché favorisce una sorta di “fertilizzazione” delle competenze tra i dipendenti (un mix tra tecnologia e marketing).

Abbiamo iniziato a innescare una serie di iniziative progettuali che individuavano nel digital marketing il lorofil rouge. Si è trattato di iniziative che hanno avuto diverse finalità: dall’ingaggio al dialogo, passando per il gioco. La nascita della community ci ha rivelato tutta l’importanza del rapporto diretto e bi-direzionale con il consumatore. Una svolta epocale per le aziende dell’industria, abituate da sempre a mantenere rapporti diretti solo con i propri fornitori o con il canale di distribuzione. Raggiunta la maturazione su queste tematiche, l’azienda ha deciso di far nascere (all’interno della funzione che rappresento) un nuovo team digital, che costituisce il punto di arrivo dell’esperienza fatta. Questo team ha l’obiettivo di consolidare i due anni di lavoro ed esperienza appena trascorsi e di supportare trasversalmente l’intera azienda nel percorso di adozione delle nuove tecnologie sociali e digitali.

È fondamentale inoltre il monitoraggio del ritorno degli investimenti altrimenti si rischia di essere travolti dall’euforia dei nuovi temi senza pianificare una strategia di intervento, e soprattutto si rischia di associare il fenomeno social network solo a un trend di comportamento degli utenti. I temi trattati nei social network rompono per definizione gli schemi, ribaltano i paradigmi, e proprio per questo hanno un forte impatto anche al di fuori di un perimetro di tematiche definite a priori. Bisogna accettare questa sfida lanciata dall’immenso volume di dati che ogni giorno troviamo in rete, una sfida che a mio avviso è tutta “culturale” perché bisogna essere capaci di integrare le informazioni presenti sul web con quelle che fanno già parte del patrimonio aziendale. A livello personale, utilizzo i social network, con una predilezione verso Twitter, che trovo uno strumento semplice e intelligente allo stesso tempo. Credo che Twitter mi dia la possibilità di crescere come individuo avendo il giusto mix di contenuti informativi, nonché la possibilità di interagire direttamente con chi si occupa degli stessitopics».Gianluca Giovannetti, 48 anni, background economico, è attualmente Group CIO e business process director di Amadori. In questo ruolo, ha l’obiettivo di garantire l’innovazione di processo e tecnologica, allineata all’evoluzione del business. A tal fine, ha realizzato progetti di Business Transformation, aventi come oggetto, oltre ai sistemi informativi, in particolare il cambiamento dei processi di business più critici. Nel suo percorso professionale, ha ideato e coordinato iniziative di Business Process Improvement, di ristrutturazioni e cambiamenti organizzativi in realtà complesse e internazionali. In precedenza, ha sviluppato una pluriennale esperienza nel settore industriale, ricoprendo fra gli altri, il ruolo di ICT director in Del Monte Foods Ltd.

Stefano Tomasini, laureato in Economia e Commercio a Roma, dopo un periodo in uno studio di commercialisti e in società del gruppo IRI/Italsiel, nel 1989 viene assunto come funzionario presso la Ragioneria Generale dello Stato. Nel 2000, dopo un periodo come dirigente ispettore dell’Inail, torna alla Ragioneria Generale dello Stato, occupandosi di analisi economico-statistica. Nel 2005, è direttore generale del personale della Ragioneria Generale dello Stato e nel 2009 direttore del sistema informativo della fiscalità, ministero dell’Economia e delle Finanze. Dall’ottobre 2011, ha l’incarico di direttore centrale dei servizi informativi e telecomunicazioni di INAIL, che dal 2014 ha assunto la denominazione di Direzione Centrale per l’Organizzazione Digitale.

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Smart working & collaboration. Al lavoro sulla terza piattaforma

 

Tecnologie e reti hanno messo a disposizione del lavoratore una pletora di strumenti che aiutano a comunicare e agire in squadra. Anche senza condividere lo stesso spazio, o trovandosi in piena mobilità. Dove ci sta portando tutto questo e chi governa il cambiamento?

Un efficace lavoro di squadra è sempre un ingrediente fondamentale per condurre in porto qualsiasi progetto. La tavola rotonda cheData Managerha organizzato, insieme a Unicredit Business Integrated Solutions sul lavoro e la collaborazione “smart” punta a esplorare il contributo che le tecnologie – oggi – possono dare in un contesto lavorativo che proprio in virtù della disponibilità di determinati strumenti tecnologici è già profondamente trasformato, anche nei suoi aspetti più fisici. La mobilità ha reso labili i tradizionali confini che delimitavano gli spazi di lavoro. La pervasività delle reti e il cloud hanno creato intorno a ciascuno di noi una nuvola personale fatta di opportunità di contatto con gli altri e di produttività un tempo legata solo a specifici spazi attrezzati e a precise fasce temporali. Il lavoro, come l’informatica, è diventato always on.

La convergenza multimediale ha agito anche su un’altra importante barriera fisica, la distanza geografica che spesso separa le persone che stanno collaborando a un comune obiettivo, riducendo in modo sensibile la necessità di spostarsi da un luogo all’altro per potersi trovare gli uni di fronte agli altri. Tutte le nuove opportunità di virtualizzazione del lavoro di gruppo hanno avuto un impatto notevole sul modo di concepire e governare questo lavoro, sull’organizzazione degli spazi e dei tempi, persino sulle gerarchie aziendali. E anche se continuano a esserci resistenze di tipo procedurale e culturale, difficoltà tecniche e carenze infrastrutturali, possiamo affermare che il lavoro in squadra sta diventando sempre più smart.

Smart working, la rivoluzione che cambia le aziende

Nella discussione, i partecipanti hanno affrontato le diverse questioni che riguardano l’ICT applicata al lavoro: le piattaforme di collaboration e la loro evoluzione verso vere e proprie forme di schedulazione e project management, le tecnologie di unified communication, le applicazioni presenti sulle nuove generazioni di dispositivi mobili smart. Ma anche aspetti di governance, come il primato delle varie funzioni aziendali nell’implementare e guidare i fenomeni. La discussione ha potuto avvalersi non solo del tradizionale inquadramento sul mercato della collaboration fornito daIDC Italia, ma anche del contributo diClusit, l’associazione che da anni, attraverso seminari, eventi e conferenze, promuove una maggior consapevolezza sui rischi afferenti l’uso delle tecnologie ICT.

Empowerment e fiducia

«Tutto sta diventando software defined, incluso il modo di comunicare e collaborare non solo in azienda» – esordisce Daniela Rao,telecom and networking research and consulting director di IDC. «Dopo precursori come Google e Amazon e l’arrivo di soggetti come Uber, la condivisione di veicoli di Car2Go, il modello AirBnB, ma persino, come vedremo, le banche – il business software defined non genera solo maggior produttività e capacità di controllo, ma ci consente di fare un passo avanti in termini di creatività e competitività». Al centro di questa trasformazione c’è quello che Daniela Rao chiama la “Internet of me”, un ecosistema basato sul ruolo che lo smartphone sempre connesso sta assumendo per milioni di lavoratori e consumatori (persino il marketing, diventato “di prossimità”).

«Naturalmente, la grande stratificazione di applicazioni e servizi utilizzati oggi dai lavoratori comporta nuovi tipi di minacce, ma le modalità di questo lavoro si trasformano radicalmente». L’analista Idc individua un presupposto fondamentale alla base di questa trasformazione. «Lo smart working deve ricevere tutta l’attenzione del top management di una organizzazione, sono i vertici dell’impresa che devono prendersi in carico il cambiamento». La grande flessibilità e il ruolo che gli individui finiscono per assumere nell’organizzazione producono anche entropia e complessità, aumentando la necessità di controllo centralizzato. «CIO e TLC manager diventano così veri centri di competenza, determinano i processi, affrontano difficoltà come la corretta scelta delle piattaforme».

UniCredit Business Integrated Solutions, Anna Maria Ricco: «La fiducia alla base dello smart working»

La prima a entrare nel concreto delle esperienze è Anna Maria Ricco,head of real estate Italy, per UniCredit Business Integrated Solutions, la “macchina operativa” per tutte le tematiche afferenti ai servizi di natura tecnica-gestionale. «Il tema smart working nella sede di Lampugnano, a Milano, viene affrontato da anni nel quadro di un approccio “phygital”, fisico e digitale integrato, allo spazio del lavoro» – afferma Anna Maria Ricco, soffermandosi poi sui notevoli cambiamenti e risparmi che l’evoluzione dell’ormai tradizionale concetto di open space ha portato in termini di riduzione fisica degli spazi occupati, di arredi importanti come armadietti e scaffali. «Certo, insieme ai benefici ci sono state difficoltà, il rumore ambientale, meno privacy, soprattutto attività più complesse da gestire. Da qui, la necessità di spingere sulle tecnologie più avanzate, fino ad arrivare per esempio a un’app specializzata con cui oggi i dipendenti possono prenotare i loro spazi di riunione completamente in remoto». Culturalmente, c’è stata una trasformazione importante, ma anche un corrispondente empowerment, un’autonomia molto maggiore. Diversi i fattori che secondo Anna Maria Ricco hanno contribuito all’adozione di procedure che un tempo sarebbero state impensabili per una organizzazione così estesa. «Fiducia è sicuramente una parola chiave, ma anche il commitment di tutte le leve manageriali e di una progettualità che ha avuto tre teste focalizzate sui progetti: le risorse umane, il real estate e tutto l’IT con la security, coadiuvate da una apposita struttura di change management». Altri due piani della torre UniCredit di piazza Gae Aulenti a Milano stanno per essere coinvolti in questa strategia di open space di nuova generazione.

«D’accordo con i sindacati, verrà introdotta la possibilità di lavorare un giorno a settimana fuori sede. Il tema – conclude la Ricco – è anche quello della sostenibilità di una riduzione del pendolarismo, la qualità di vita. Un valore sempre più apprezzato, particolarmente appealing per i giovani talenti. In prospettiva, il tema dello smart working dovrà confluire con quelli degli smart building, fino a integrarsi con il più ampio scenario della smart city, per esempio con la creazione di hub, utilizzabili dai colleghi ma resi aperti ai clienti, al business locale, ben attrezzati con tanta tecnologia e, da parte nostra, dal coraggio di sperimentare e valutare per promuovere ciò che funziona o tornare sui propri passi».

Gestione del cambiamento

Sul ruolo di guida della tecnologia in materia di cambiamento delle modalità lavorative interviene, in videoconferenza da Roma,Giampiero Astuti,Group CIO diAstaldi. «In Astaldi, siamo forse più tradizionalisti rispetto agli scenari appena presentati. Ma come gruppo con 350 sedi in trenta nazioni, abbiamo familiarità con le piattaforme di Unified Communication & Collaboration (UCC). Tutto ciò che aiuta a gestire e condividere i contenuti è necessario a far sì che gruppi di lavoro distribuiti su aree che comprendono da tre a dieci fusi orari possano cooperare. Le modalità, rispetto anche solo a cinque anni fa, sono completamente diverse. E in questo senso un tema molto critico, quello del change management, è particolarmente sentito, specie considerando il fatto di avere a che fare con persone che manovrano materiali e mezzi pesanti e medie di età elevate. La tecnologia si introduce agevolmente, ma le “teste” non possono cambiare con la stessa rapidità».

Persone, tecnologie e metodologie di una nuova forma di collaborazione sul lavoro sono dunque i tre aspetti da tenere d’occhio per un gruppo ingegneristico come Astaldi, che – secondo Astuti – può trovare un alleato proprio nella consumerizzazione. «Dipendenti che nell’ambiente di lavoro possono dimostrarsi piuttosto riottosi nei confronti della collaboration, sono maestri nell’uso di Facebook e LinkedIn. I modelli lavorativi stanno comunque evolvendo e le persone finiscono per apprezzare molto la flessibilità che queste tecnologie riescono a introdurre. Nelle sedi Astaldi è ormai affermato l’uso della videoconferenza, nonché strumenti di taglio più BYOD come Skype, accanto alle piattaforme professionali come Microsoft OCS o, per la condivisione di documenti, Sharepoint. «Un treno di trasformazione che va sempre più veloce» – conclude Astuti.

Il lavoro agile

Con l’intervento di Sergio Ciccarelli,IS HR business solution manager diNestlé Italiana, la tavola rotonda affronta un’altra visione di cambiamento, questa volta inserita nella complicata struttura di una multinazionale del food che vanta molti marchi corrispondenti ad aziende originariamente autonome. Anche nel caso di Nestlé, la funzione più impegnata nel proporre e guidare un modo di collaborare più smart è l’ufficio risorse umane che, come afferma il suo responsabile infrastrutturale, ha un ruolo fondamentale non solo nella conduzione degli aspetti amministrativi, ma per tutto quanto afferisce la gestione del capitale umano. «Attualmente, uno dei grandi progetti su cui siamo impegnati come gruppo è laAlliance for YOUth, per inserire oltre mille giovani talenti in un network di dodici, presto tredici aziende, che fanno parte integrante della nostra supply chain».

Recentemente, Nestlé in Italia ha inaugurato una nuova sede, forse meno avveniristica della UniCredit Tower, ha riconosciuto Ciccarelli, ma pur sempre improntata a criteri architetturali e ambientali moderni, inseriti a buon diritto nel novero dei fattori che incidono sul modo di lavorare. «Il concetto di smart working può significare molte cose» – avverte Ciccarelli. «Nestlè è partita in questa direzione optando per orari più flessibili, per un diverso work-life balance, in linea del resto con il settore in cui operiamo. Siamo sempre più unawellnesspiuttosto che unafoodcompany». Tutto questo si riflette in uno stile lavorativo piùagile, che supporta il dipendente nelle sue scelte di tempi e spazi sicuramente attraverso le tecnologie abilitanti dell’instant messaging, della chat, della condivisione, ma anche, sottolinea Ciccarelli, con gli stimoli e le motivazioni che arrivano dai responsabili HR.

La scelta di un’unica sede che ha preso il posto di un campus con diverse torri e una importante sede distaccata – quella diNespressonegli uffici in pieno centro a Milano – ha comportato anche diverse scelte organizzative e ha influito sul modo di utilizzare gli spazi condivisi. A differenza di UniCredit, tuttavia, Nestlè ha deciso di applicare il concetto di open space senza rinunciare alla postazione fissa, che può essere modulata, per dimensioni e arredamento, in base alle mansioni svolte. «Ci sono molti fenomeni nuovi rispetto al passato, dobbiamo imparare a gestirli ma voglio ribadire che il ruolo dell’ufficio risorse umane è importantissimo. Un esempio? Uno degli obblighi per il dipendente nella nuova sede è la composizione anticipata del piano ferie. Quest’anno per la prima volta la funzione HR ha diramato una serie di suggerimenti, invitando tutti a responsabilizzarsi e a partecipare in prima persona alla definizione del piano. Un effetto evidente dell’orario flessibile è l’abbattimento dei vincoli di orario che in passato generavano molte richieste di permessi temporanei, per le visite mediche, gli impegni. Oggi, questo non ha più senso, al punto da rendere invidiosi i nostri colleghi della produzione. Non escludo che in tempi brevi, nei limiti del possibile e in accordo con i sindacati, si arrivi anche nelle fabbriche a una maggiore flessibilità nella turnazione».

Co-engineering in fabbrica

Il riferimento alla fabbrica induce la tavola rotonda a un’immediata riflessione sulle differenze che riguardano la riorganizzazione del lavoro fuori dall’ufficio. In questo senso, è di estremo interesse l’esperienza vissuta da Comau, braccio di automazione industriale e robotica del gruppo Fiat, che opera con una logica di stabilimenti fortemente distribuiti e con una doppia anima – da un lato l’ingegnerizzazione e i servizi, dall’altro la produzione – che rappresenta una grossa sfida sul piano della gestione delle modalità di lavoro e dell’uniformità dei diritti. «Sono due le spinte che inducono al cambiamento nel nostro settore – rileva il CIO di Comau,Flavio Bernocchi. «Una riguarda i tempi di sviluppo di un’auto, dimezzati rispetto a dieci o quindici anni fa. Fatto che rappresenta una spinta fortissima verso la collaborazione, perché non si può più avere una suddivisione del lavoro di stampo tayloristico. L’altro aspetto riguarda l’informazione, il dato, gli usi che ne facciamo e il modo di condividerlo». Condizioni che secondo il responsabile delle infrastrutture informative in Comau hanno portato in questo settore a forme avanzate di «co-engineering», un approccio partecipativo al design dell’auto che richiede complesse piattaforme di condivisione dei dati e progetti. Non è semplice gestire l’elevata dinamicità dei dati e delle loro molteplici fonti, riconosce Bernocchi, «ma l’informazione aggiunta, porta anche un valore aggiunto alle aziende che utilizzeranno queste informazioni. Queste piattaforme devono per esempio incorporare funzioni di collaborazione che facilitano lo scambio con chi ha contribuito al progetto».

Comau, Flavio Bernocchi: La sfida della fabbrica “smart”

Bernocchi a questo proposito rileva come esistano forme di collaboration che non hanno bisogno di sponsorship particolari all’interno dell’organizzazione, proprio perché basate su strumenti e comportamenti ormai acquisiti. «Altri progetti, per esempio l’uso di wiki aziendali, necessitano di stimoli specifici perché incidono molto sui comportamenti individuali. Come ambiente di lavoro, la nostra rimane un’azienda di manufacturing: l’open space riguarda solo gli uffici, da dove la carta tende a sparire a vantaggio di sistemi di distribuzione dell’informazione web». C’è però a questo proposito un tema di accesso a volumi di dati che in una società di ingegneria possono essere imponenti e richiedere molto coordinamento. «Tutte le aziende del settore – conclude Bernocchi – stanno vivendo problematiche simili. E’ impossibile lavorare come prima: c’è l’esigenza di comunicare e condividere, stiamo andando oltre la ripartizione tra azienda e supply chain».

Ridisegnare lo spazio del lavoro

Proprio al tema della disponibilità del dato aggancia il suo intervento Benjamin Jolivet,country manager di CitrixSystemsin Italia. «In questa discussione, ho osservato diverse dinamiche interessanti per un’azienda come la nostra che cerca proprio di ridisegnare lo spazio del lavoro, sempre più definito da strumenti software. Il software guida, ma ci sono pilastri a cui abbiamo accennato e Citrix si confronta proprio con strategie che hanno una componente di ridefinizione dello spazio, alla quale si aggiunge però una forte componente culturale, di HR e di aspetti puramente tecnologici. Citrix è partita 25 anni fa proprio per dare accesso alle applicazioni. Oggi, diciamo che dobbiamo dare tutto quello che l’utente ha bisogno, su qualsiasi piattaforma o su qualsiasi dispositivo. Noi “esponiamo” le applicazioni, i dati, ma soprattutto un ambiente in cui l’utente si ritroverà senza essere costretto a passare da una esperienza all’altra. Perché una strategia abbia successo occorre partire dal basso, capire gli utilizzatori, quello che fanno, per comprendere se tutto funziona secondo una logica di flusso e in piena sicurezza».

Citrix Systems, Benjamin Jolivet: Il lavoro agile è “human defined”

Una visione, quella del responsabile di Citrix in Italia, che riecheggia nell’esperienza raccontata da Alberto Monterosso,marketing manager della divisione Voice Services diColt, una “telco” focalizzata sull’utenza aziendale che proprio in virtù della sua organizzazione snella e distribuita nel mondo è stata la prima a dotarsi di servizi di UC&C basati sulla sua infrastruttura di rete, costruita intorno a 22 data center locali. «Il nostro modello organizzativo è fondamentale per centrare obiettivi di efficienza anche con una struttura leggera, dove tutte le funzioni sono concentrate in team geograficamente distribuiti. Per Colt, conta poco come è fatto l’ufficio, perché i nostri operatori si portano tutto dietro attraverso un desktop virtuale e l’interazione a distanza è facilitata dall’elevata qualità della nostra piattaforma di comunicazione integrata». Oggi, ha concluso Monterosso, questo stesso modello e la piattaforma tecnologica che lo sostiene, possono essere trasferiti al cliente grazie – ed è questo un altro ingrediente fondamentale in qualsiasi progetto di smart collaboration – alla forte motivazione che il top management dell’operatore ha saputo impartire fin dall’inizio.

Colt, Alberto Monterosso: il lavoro agile libera talento e risorse

Software defined workspace

Il testimone torna a un rappresentante del mondo delle aziende utenti con Vimar, una realtà del made in Italy di estremo interesse proprio per la sua focalizzazione su un mercato, la componentistica e sensoristica per la building automation, che si intreccia in modo indissolubile con il “software defined workspace”. «Vimar – racconta il suo CIO,Francesco Pezzutto, è un’azienda che condivide e costruisce dal basso i suoi processi decisionali. La nostra esperienza smart working coincide con un progetto di information & communication mobility lanciato tre anni fa, con l’obiettivo di dotare la forza lavoro sul campo di dispositivi ultramobili e di una nuova piattaforma CRM completamente orientata alla mobilità, con l’IT, chiamato a supportare un modello di community del tutto diverso. La seconda fase è consistita nel dotare la stessa popolazione di uno strumento di comunicazione e lavoro condiviso ancora più esteso, a 360 gradi, e l’aspetto caratteristico è che questa nuova piattaforma è stata sperimentata in anteprima sul top management, con apposite sessioni di formazione con una modalità che è stata successivamente estesa a tutti, partendo dalla forza vendita e andando poi a coprire altre funzioni aziendali, che spesso ne facevano esplicita richiesta». Secondo Pezzutto, l’uso di questi strumenti, insieme alla loro informalità e trasversalità, ha inciso in modo molto positivo anche sulla mentalità manageriale di Vimar, abbattendo molte barriere gerarchiche e rendendo ancora più efficace il lavoro, anche attraverso nuovi meccanismi di delega. Recentemente, Vimar ha avviato la terza fase di un progetto che include anche una parte di valutazione. L’obiettivo, impegnativo anche sul fronte dei sistemi informativi, è costruire sul cloud quella che Pezzutto chiama «room collaborativa, completamente virtuale».

Vimar, Francesco Pezzutto: «La collaborazione diventa intelligente»

Da ACI Global, società di servizi di viabilità recentemente estesa a domini come il car sharing, arriva un contributo molto stimolante, dove anche il carro attrezzi diventa in un certo senso software defined. «Uno dei progetti innestati in una fase di radicale cambiamento della nostra infrastruttura IT verso i cloud services – racconta Gianluca Cavalletti,Group CIO dell’azienda – punta alla automatizzazione degli operatori che intervengono sulle chiamate di soccorso stradale. Non sono operatori interni, ma fanno parte di una rete di centri convenzionati. L’attuale workflow prevede che dopo la richiesta di soccorso e una serie di attività di back end, i nostri call center di Roma e Milano concordino l’uscita dei carri attrezzi con questi centri delegati. Tutto questo verrà automatizzato, cercando di raccogliere il maggior numero possibile dei dati sulle vetture da riparare direttamente a cominciare dal numero di targa. A bordo dei mezzi, verranno installati blackbox Gps che consentiranno di intercettare carri già in movimento, non fermi in officina, attraverso parametri come la minor distanza dal luogo dell’incidente, o la migliore capacità di intervento direttamente sul posto, in modo da effettuare le operazioni di “depannage” senza dover trainare il veicolo verso il garage».

ACI GLOBAL, Gianluca Cavalletti: «Coniugare efficacia ed efficienza»

Per ACI Global questo non sarà l’unico cambiamento. Anche il quartier generale dell’azienda sta promuovendo l’uso dell’open space e l’uso di strumenti di collaborazione basati su Google Apps, interazioni attraverso Hangout o con Site per la condivisione di semilavorati e draft progettuali. «Un cambio epocale – ammette Cavalletti – fortemente sostenuto dal CEO che ha rivisto l’organizzazione avvalendosi di collaboratori con provata esperienza di trasformazione digitale».

Dall’IT all’operational technology

Prima della chiosa finale su collaboration e sicurezza affidata a CLUSIT, è il momento di un ultimo parere espresso da VEM sistemi, un system integrator di media grandezza geograficamente concentrato sull’area del Nordest, nato quasi trenta anni fa nel settore dei servizi per la realizzazione di data center e sistemi di cablatura ma oggi, spiega il suoAD,Stefano Bossi, impegnato a perseguire una visione molto più olistica, con uno spettro di soluzioni che va dalla unified communication al service e quality assurance. «La nostra esperienza è partita all’inizio del 2000 conmyVem, un dispositivo che consentiva di ottimizzare i costi e l’efficienza delle connessioni Isdn primarie e di backup. La piattaforma integra e permette di gestire anche tecnologie di videoconferenza, telepresenza e collaborazione», con una estensione verso la sensoristica e la domotica che consente di controllare anche gli aspetti ambientali, l’illuminazione, il condizionamento termico, di una sala per meeting virtuali.

VEM sistemi, Stefano Bossi: Come trasformare l’ufficio in un “hub”

Stefano Bossi sottolinea come nonostante l’affermazione di molti standard consolidati, l’integrazione di apparati e applicazioni di vendor diversi è ancora molto complessa. Stretto collaboratore di provider come Cisco, Citrix, Microsoft, VEM sistemi ha adottato una politica di marketing ispirata alla diretta esperienza maturata al proprio interno. «Il “lead by example” ci è sembrato il modo più indicato per fare cultura nell’ambito della smart collaboration. Interveniamo con tutti i partner attraverso un approccio federativo sulle tecnologie. Questo concetto di federazione – afferma Bossi – ci induce ad agire come gateway tra mondi differenti». Le sfide nel futuro di VEM includono, secondo Bossi, uno shift di paradigma dall’information all’operational technology. «Per gli impiegati in ufficio si è fatto molto: ora si tratta di portare l’IT che conosciamo nel mondo produttivo, che è ancora molto legacy, popolato da protocolli che non dialogano con i protocolli IP».

Tecnologia abilitante o disabilitante?

Ed è proprio su quest’ultimo aspetto che Alessio Pennasilico, “security evangelist” dell’associazione CLUSIT , consorzio per la promozione tecnica e culturale della sicurezza informatica, focalizza l’intervento conclusivo, osservando come le numerose tecnologie abilitanti discusse dalla tavola rotonda «potrebbero facilmente diventare disabilitanti qualora non fossero implementate con le dovute accortezze». Non sono tanto le problematiche classiche riferite al malware comeCryptoLockera preoccupare l’esperto. «Il problema tecnologico c’è, ma ci sono anche gli strumenti per gestirlo. Sono più preoccupato davanti a strumenti che avete citato oggi. Pensiamo allo scambio di file, anche di piccole dimensioni, attraverso servizi che ancora funzionano come silos impenetrabili tra loro. Abbiamo la telepresence, ma poi è difficile trasferire un semplice documento tra i partecipanti». E se spostiamo il discorso sugli smartphone, prosegue Pennasilico, quanti meravigliosi servizi condivisi vengono improvvisamente meno per colpa di una batteria che si esaurisce all’improvviso? «Quello che mi spaventa parlando di work-life balance è anche l’impatto di queste tecnologie su un tempo che di colpo non è più mio».

I problemi di sicurezza e dialogo sono purtroppo destinati a complicarsi ulteriormente con l’avvento della Internet of Things. «Ci rendiamo conto che sempre più oggetti nasconderanno l’intelligenza di un pc senza esserlo? Che cosa succederà quando CryptoLocker ci chiederà un riscatto per farci vedere un film sulla smart tv»? Se oggi molti dispositivi industriali programmabili non possono dialogare sulle reti IP, questa impossibilità non durerà a lungo, ha ricordato Pennasilico, spalancando la porta a drammatici scenari di perdita di controllo di installazioni critiche, come le centrali energetiche, o magari di una connected car privata. «Questo è ciò verso cui stiamo andiamo incontro se non riusciamo a fare in modo che chi si occupa di impianti industriali o sensori parli con chi si è occupato di sicurezza ICT, guardando con gli occhi giusti quegli oggetti».

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White Paper gratuito Shared Hosting VS Cloud Server

 

Quando e perché scegliere uno Shared Hosting o un Cloud Server? Un White Paper dettagliato scaricabile gratuitamente

All’interno di questo White Paper vogliamo orientarti meglio nella giungla dei prodotti di hosting e delle loro caratteristiche.

Abbiamo messo a confronto in particolare due soluzioni di successo, lo Shared Hosting e il Cloud Server, che si allineano su “filoni” diversi: quello dell’hosting condiviso e quello del server virtuale dedicato di primo livello.

In particolare, il White Paper evidenzia come con un prodotto di tipo Shared Hosting sia possibile far fronte alle esigenze più disparate: da siti dotati di applicazioni evolute, programmi con basi di dati fino ai CMS più utilizzati e applicativi di e-commerce. Semplicità d’uso e hosting sì condiviso ma con le massime garanzie di sicurezza.

Se diversi progetti di livello per così dire “medio” sono gestibili su un prodotto come Shared Hosting, con il Cloud Server ci attestiamo su un livello diverso e più alto in termini di espandibilità, potenza di calcolo, personalizzabilità e risorse garantite: il massimo che si possa chiedere.

Portali di informazione, database importanti, sistemi di calcolo, di pagamento online, e-commerce e così via: tutto è gestibile su questo prodotto con risultati assicurati e con l’opportunità di a maggiori personalizzazioni e customizzazioni, anche a livello di assistenza e di management, sicuramente più di qualsiasi prodotto di fascia condivisa.

Scopriamo meglio le differenze tra i due servizi su questo White Paper per capire quale soluzione sia la migliore per far partire il nostro business al meglio.

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Dopo 12 anni scende il livello di email spam

 

Era dal settembre del 2003 che i dati relativi allo spam via email non calavano, anzi facevano registrare aumenti e picchi importanti. Eppure quest’anno, dopo ben 12 anni, i livelli di email phishing e tentativi di truffe via posta elettronica sono scesi al di sotto del 50%. Ad affermarlo è Symantec che ha realizzato l’Intelligence Report di Giugno in cui analizza i dati relativi alle cyber minacce più diffuse a livello mondiale. Secondo l’agenzia, è del 49,7% la media di messaggi spam inviati, un calo positivo da un certo punto di vista ma non del tutto.

I numeri

L’evidenza del minor numero di attacchi email-based non vuol dire infatti che i cyber criminali abbiano rallentato le loro attività ma che sia cambiato il panorama e il contesto su cui compiere le loro azioni. La decrescita delle minacce via email fanno eco all’aumento di nuove varianti di malware individuate a giugno che ammontano ad almeno 57,6 milioni contro i 44,5 milioni di maggio e i 29,2 milioni di aprile. Si tratta di attacchi che possono colpire dispositivi mobili e dispositivi personali; non a caso i crypto ransomware hanno raggiunto i più alti di livelli di diffusione a giugno sin dal dicembre del 2014. “L’incremento di tali attività sono l’evidenza che i criminali e gli hacker si sono spostati su territori diversi e contesti più ampi. Il calo delle attività maligne via email non deve far scendere l’attenzione sulla sicurezza informatica” – si legge sul blog di Symantec.

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